• Veröffentlichungsdatum: 06.06.2018
  • – Letztes Update: 07.06.2018

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Soziales Lagebild ÖBH

Stefan Rakowsky

(Foto: Bundesheer/Stefan Tesch)
(Foto: Bundesheer/Stefan Tesch)

Mit 1. Oktober 2015 wurde an der Landesverteidigungsakademie das Zentrum für menschenorientierte Führung und Wehrpolitik (ZMFW) mit dem Referat „Innere und soziale Ordnung“ aufgestellt. Innerhalb des ZMFW wurde damit ein völlig neues Kompetenzzentrum geschaffen. Zum ersten Mal in der Geschichte des ÖBH kümmerte sich ein Organisationselement hauptamtlich um die soziale Lage im ÖBH und BMLV, analysiert diese laufend und stellt die Ergebnisse und Schlussfolgerungen dem Ressort zur Verfügung.

 

Ich glaube nur der Statistik, die ich selbst gefälscht habe.

 Mit einem angeblich von Sir Winston Churchill stammenden Zitat ist auch der Fachbereich „Innere und soziale Ordnung“ im Zentrum für menschenorientierte Führung und Wehrpolitik (ZMFW) immer wieder konfrontiert. Es ist eines der geflügelten Zitate im Bereich der empirischen Sozialforschung. Manchmal wird den Mitarbeitern des Fachbereiches vorgeworfen, lediglich die Ergebnisse zu produzieren, die die Führung sehen will. Tatsächlich geht es allerdings darum, auf aktuellen Erhebungen fußende Erkenntnisse zu veröffentlichen und zu diskutieren, um Veränderungen anzustoßen und zu begleiten.

Volksbefragung Wehrpflicht

Fünf Jahre sind seit der Volksbefragung zur Wehrpflicht vergangen, in denen der Fokus zu Recht auf die Attraktivierung des Wehrdienstes gelegt wurde. Diese Bemühungen haben Relevanz für die zukünftige Auftragserfüllung des ÖBH - man denke nur an die notwendigen Rekrutierungsmaßnahmen, um die personelle Einsatzbereitschaft aufrechtzuerhalten.

Neben dieser Attraktivierung des Grundwehrdienstes müssen auch die Bedürfnisse der Kadersoldaten und der Zivilbediensteten berücksichtigt werden. Und genau an diesem Punkt setzt die Neuerung des ZMFW an. Somit gibt es mit dem ZMFW ein Organisationselement, das die Bedürfnisse der Bediensteten und deren Befriedigung erhebt. Ob mit Fragebögen, in Fokusgruppen, Workshops oder Interviews, das Team der inneren und sozialen Lage sammelt bundesweit aktuelle Daten, analysiert und interpretiert diese und stellt sie Bedarfsträgern zur Verfügung Diese Bedarfsträger sind Dienststellen des BMLV (Gruppe Ausbildungswesen, Personalführung, Menschenorientierte Führung und Wehrpolitik/Abteilung MFW) und der Einsatzorganisation (Landstreitkräfte etc.).

Grundwehrdiener bei Angelobung. (Foto: Bundesheer/MACHER)
(Foto: Bundesheer/MACHER)

In der Abteilung Menschenorientierte Führung und Wehrpolitik wird im Hauptreferat „Innere und soziale Lage“ das „Soziale Lagebild“ erstellt. Die Richtlinien dazu wurden im Sommer 2017 durch MFW erlassen. Hintergedanke war, der politischen und militärischen Führung eine kompakte Lagedarstellung zur Verfügung zu stellen, woraus der personelle und soziale Zustand des gesamten Ressorts hervorgeht. Hierbei sollen empirisch begründete Aussagen zusammengefasst und Ableitungen getroffen werden. Dabei geht es konkret um die Kaderangehörigen und Bedienstete des BMLV. 

Dieses Lagebild gliedert sich in mehrere Dimensionen und ist als Jahresbericht vom Meldetermin so angelegt, dass es sich in den Basisprozess „Regeljahr“ des BMLV einfügt. Die Ableitungen und Empfehlungen können bereits im Folgejahr bei der Planung aller Ebenen berücksichtigt werden.

Ein wichtiger Punkt ist, dass die Interpretationen und Empfehlungen nicht im „Elfenbeinturm“ der Wissenschaft entstehen. Natürlich wäre es denkbar, dass an der Landesverteidigungsakademie Forscher die Analyse und Interpretation durchführen und letztendlich Empfehlungen geben. Die Akzeptanz im BMLV und vor allem bei der Truppe wäre allerdings durch das Argument Praxisferne aus Sicht der außenstehenden Organisationselemente fraglich. Deswegen hat sich das Team dazu entschlossen, bei Ergebnisrückmeldungen und Workshops, die Expertise der Truppe und des Ministeriums sowie der Schulen und Akademien zu bündeln. Einerseits, um damit valide und zielgerichtete Maßnahmen zu erarbeiten und andererseits, um die Akzeptanz bei allen Dienststellen zu heben. Durch eine Vielzahl an Befragungen und qualitativen Inputs wurde nachstehendes Lagebild erarbeitet.

(Foto: ÖBH/Appeltauer Maximilian)
Konstruktives und regelmäßiges Feedback der Vorgesetzten und deren Wertschätzung ist richtungsweisend für alle Mitarbeiter. (Foto: ÖBH/Appeltauer Maximilian)

Das soziale Lagebild

Das soziale Lagebild (sozLB) gliedert sich in sechs Dimensionen:

  • Führung;
  • Mitarbeitende;
  • Image des Arbeitgebers BMLV/ÖBH;
  • Ausbildung;
  • Innere Ordnung und Dienstbetrieb;
  • Familie, Freizeit & Beruf.

Ergebnisse der Erhebung Führung

In der Dimension Führung sollen das Vertrauen der Bediensteten in die unmittelbare Führungsperson erläutert, sowie das Führungsverhalten und die Motivation näher beleuchtet werden. Das Verhältnis zu den direkten Vorge­setz­ten ist von Vertrauen, Respekt und Unterstützung geprägt. Das hohe Vertrauen in die Führungskräfte ist dabei nicht nur intern erfreulich. Darüber hinaus braucht das ÖBH den Vergleich mit internationalen Streitkräften nicht zu scheuen.

Bei Feedback, Anerkennung und Wertschätzung werden vonseiten der Bediensteten Verbesserungen gefordert. Gerade Zivilbedienstete aber auch Militärpersonen höheren Alters und höherer Verwendungsebenen, sehen hier Nachholbedarf. Die Führungskräfte aller Ebenen sind dabei besonders gefordert, ihren Mitarbeitern regelmäßig konstruktives Feedback zu geben und ihnen Wertschätzung entgegenzubringen.

Eine Gruppe mit besonderen Anforderungen wurde bei der sozialen Lagefeststellung erkannt: die frisch ausgemusterten Offiziere und Unteroffiziere. Beide Personengruppen wurden während ihrer Führungsausbildung auch im Bereich der Menschenführung ausgebildet. Diese theoretische Ausbildung wird oftmals erst in der praktischen Tätigkeit in der Truppe komplettiert, ganz im Sinne von „da kommt jetzt der neue Leutnant (oder Wachtmeister) - den werden wir uns jetzt zurechtrichten!“ Oft ergeben sich dabei „Reibungsverluste“, die durch Coaching- bzw. Beratungsmaßnahmen zukünftig abgefedert werden können.

Die Mitarbeitenden sehen bei ihren Vorgesetzten auch ein Lernfeld im Bereich der Vorbildwirkung. Dabei wird angemerkt, dass manche Führungskräfte zwar „Wasser predigen, aber Wein trinken“. Zusammenfassend gesagt, wird den Führungskräften im ÖBH großes Vertrauen entgegengebracht, diese allerdings in den Bereichen Rückmeldung sowie Wertschätzung gegenüber ihren Mitarbeitern Nachholbedarf aufweisen.

(Grafik: ZMFW)
(Grafik: ZMFW)

Mitarbeitende

In der Dimension Mitarbeitende sollen die Zufriedenheit der Bediensteten mit Infrastruktur, Ausstattung, zeitlicher Inanspruchnahme etc. sowie die psychischen und physischen Belastungen der Bediensteten dargestellt werden. Einfließen sollen in diese Dimension jedenfalls Ergebnisse aus dem Gesundheitsmanagement oder die sportliche Leistungsfähigkeit der militärischen Bediensteten.

Insgesamt fühlen sich die Bediensteten gesund und geben an, dass sie zumeist physisch und psychisch ideal gefordert seien. Jene, die nicht ideal gefordert sind, weisen eher eine Tendenz zur Unterforderung auf. Trotzdem herrscht bei mehr als der Hälfte der Bediensteten eine ziemliche bis sehr starke Belastung durch den Dienst, wobei unter 31-Jährige sowie Frauen, ausgenommen weibliche Offiziere, weniger Belastungen angeben. Welche Gründe sind nun für die teilweise hohe Belastung durch den Dienst ausschlaggebend? Konkret werden hier Umfang und Intensität der Aufträge bzw. Tätigkeiten sowie Zeitdruck (auch durch ein hohes Arbeitsaufkommen) im täglichen Dienstbetrieb angegeben. Die Arbeit ist im Laufe der vergangenen Jahre in der Wahrnehmung vieler Bediensteter immer mehr geworden. Außerdem werden als weitere Belastungsgründe Störungen durch häufige Unterbrechungen bei der Arbeit und mangelnde Planung und Koordinierung seitens der Führung genannt. In den meisten Fällen können diese Belastungsfaktoren durch die unmittelbaren Führungspersonen beeinflusst werden.

Die Anzahl der Arbeitsstunden je Tag, die Dauer von Übungen, die Anzahl von Dienstreisen und die Anzahl an Inlandseinsätzen bewirken nicht nur eine höhere subjektive Gesamtbelastung, sondern gehen mit gesundheitlichen Auswirkungen (z. B. depressive Symptome) einher.

Die Bediensteten sind überwiegend mit der vorhandenen Infrastruktur sowie der persönlichen Ausrüstung und Ausstattung zufrieden. Unteroffiziere und vor allem die jüngeren Kaderanwärter sehen diese Punkte teilweise kritisch.

Die Bediensteten weisen grundsätzlich eine hohe Arbeitszufriedenheit auf. Bedienstete mittleren Alters (31 bis 41 Jahre) sind allerdings weniger zufrieden als ältere und jüngere. Etwas geringere Arbeitszufriedenheit besteht bei Bediensteten der Verwendungsebenen Einheit, großer Verband und Ämter.

Mitarbeiter unter 30 Jahre empfinden, dass sie weniger in die Organisation ÖBH investieren müssen (Arbeitszeit, Fähigkeiten etc.), als vom Arbeitgeber honoriert wird (Gehalt, Wertschätzung, Freizeit etc.). Mit 30 Jahren findet hier ein Umdenken statt, und die Bediensteten investieren mehr in den Dienst, als sie aus dem System zurückbekommen.

Mehr als die Hälfte der Bediensteten empfinden das Gehalt für die erbrachten Leistungen als nicht angemessen, wobei sich Frauen und die Verwendungsgruppen MBO1, A2 sowie MZCh eher zufrieden zeigen.

(Grafik: ZMFW)
(Grafik: ZMFW)

Image des Arbeitgebers BMLV/ÖBH

In dieser Dimension wird die Fremdsicht (externe Sichtweise der Bevölkerung) der Eigensicht (interne Sicht der Bediensteten) gegenübergestellt. Ebenso soll die emotionale Bindung der Bediensteten an das BMLV/ÖBH sichtbar gemacht werden. 

In den vergangenen Jahren findet generell ein Aufwärtstrend im Bereich des Images statt. Speziell in den Jahren 2016 und 2017 erfuhr diese Dimension eine große Verbesserung. Das ÖBH wird durch die Bediensteten aller Verwendungsgruppen als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen. Die Attraktivität wird unter 24 Jahren am höchsten empfunden, nimmt allerdings mit zunehmenden Lebensjahren ab.

Die wesentlichen Gründe für eine positive Bewertung der Arbeitgeberattraktivität beinhalten die Arbeitsplatzsicherheit, Arbeit mit Menschen, Führungsverantwortung, herausfordernde, interessante Tätigkeiten und Weiterbildung. Vor allem die Arbeitsplatzsicherheit ist aus externer Bevölkerungssicht der wesentliche Punkt der Attraktivität des Arbeitgebers Bundesheer.

Die Bediensteten würden das BMLV/ÖBH mit überwiegender Mehrheit weiterempfehlen. Eine besonders hohe Weiterempfehlungsrate besteht bei unter 24-Jährigen und bei der Verwendungsgruppe der Chargen.

Eher kritisch wird das Vertrauen in die militärische und politische Führung gesehen, vor allem durch Zivilbedienstete in höheren Verwendungsgruppen und Militärpersonen. Gerade bei diesem Themenbereich hat es in den vergangenen Jahren eine große Steigerung der Zustimmung gegeben. Außerdem weisen jüngere Bedienstete und Frauen höheres Vertrauen in die militärische und politische Führung auf.

Zivilbedienstete beurteilen aktuell die Beförderungsmöglichkeiten und Karrierechancen als eher negativ. Auch das militärische Personal wünscht sich vermehrte Aufstiegschancen.

(Grafik: ZMFW)
(Grafik: ZMFW)

Ausbildung

Die Dimension Ausbildung soll den großen Komplex der Aus-, Fort- und Weiterbildung aller Personengruppen im BMLV/ÖBH beleuchten. Hauptaugenmerk wird auf die Darstellung der Zufriedenheit aller Beteiligten mit relevanten Lehrgängen gelegt. 

Gerade die Teilnehmer der bedeutenden militärischen Lehrgänge (Kaderanwärterausbildung, Kaderausbildung 4, Bachelor- und Masterstudiengang sowie Führungs- und Stabslehrgänge) fühlen sich auf militärische Einsätze und Einsätze in der Katastrophenhilfe gut vorbereitet. Das Bundesheer kann aus Sicht des Kaderpersonals die Teilaufgaben Katastrophenhilfe, Schutz der verfassungsmäßigen Einrichtungen und Auslandseinsatz gut bewältigen. Bei der Kernaufgabe der militärischen Landesverteidigung wird jedoch Entwicklungspotenzial gesehen. 

In bisherigen Lehrgängen wurden vielfältige Kompetenzen bei den Teilnehmern ausgebildet. Besonders auf die fachlichen sowie sozialen Kompetenzen können sich die Kaderpersonen in allen Situationen verlassen. 

Die Teilnehmenden der Lehrgänge bzw. Kurse merken an, dass die Ausbildungen durchwegs nach den Grundsätzen des erwachsenengerechten Lehrens und Lernens gestaltet sind und Querverbindungen zwischen Lehrveranstaltungen unterschiedlicher Disziplinen hergestellt werden. Wesentliche Inhalte aller Lehrgänge und Kurse sollen dabei die Bereiche der militärischen Führung und Menschenführung darstellen. 

Die Lehrgangsdauer wird von den Teilnehmern unterschiedlich beurteilt. Sind beispielsweise die Studierenden an der Theresianischen Militärakademie mit der Lehrgangsdauer zufrieden, so wird andererseits die neue, eineinhalb Jahre durchgehende Kaderanwärterausbildung 1 bis 3 durch die Teilnehmer massiv kritisiert. 

(Foto: Bundesheer/Gunter Pusch)
(Foto: Bundesheer/Gunter Pusch)

Innere Ordnung und Dienstbetrieb

Die Dimension Innere Ordnung und Dienstbetrieb macht relevante Ergebnisse aus den Bereichen Disziplin und Pflichtgefühl, Umgangsformen und Betriebsklima sowie äußeres Erscheinungsbild der Bediensteten sichtbar. 

Das Vertrauen in die Kameradschaft und Kollegialität ist stark ausgeprägt, was ein wesentliches Element des Betriebsklimas darstellt. Männliche und weibliche Bedienstete unterscheiden sich in ihrer Beurteilung. 

Vergleichbar verhält es sich mit Kameradschaft und Teamwork. Der Großteil der Bediensteten gibt an, dass Kameradschaft und Teamwork vorherrschen. Allerdings wird das generell durch Zivilbedienstete kritischer beurteilt. Von der Einheitsebene bis zum großen Verband ist Kameradschaft bzw. Teamwork stärker ausgeprägt als auf anderen Ebenen.

Die Zusammenarbeit mit Kameraden und Kollegen außerhalb des eigenen Organisationselementes wird positiv beurteilt. Dieses Betriebsklima betrifft den eigenen Bereich, das große Ganze wird dabei eher kritisch betrachtet (siehe Image des Arbeitgebers).

Für Militärpersonen ist die Traditionspflege ein wichtiger Bestandteil des ÖBH. Allerdings gehen die Vorstellungen, welche Traditionen gepflegt werden sollen, erheblich auseinander. Brennende Themen sind gerade auf Einheits- oder Verbandsebene zum Beispiel Beförderungsrituale oder die obligatorische Übernahme des Feldzeichens durch den Fahnentrupp. Akademien haben im Bereich der Traditionspflege andere Bedürfnisse wie einen Traditionstag oder die Vergabe von Jahrgangsnamen.

Erste Erhebungen legen den Schluss nahe, dass das Kaderpersonal die Integration von Bediensteten/GWD mit Migrationshintergrund im ÖBH grundsätzlich eher positiv beurteilt. Kritische Bemerkungen gibt es hinsichtlich vorhandener Sprachbarrieren und mangelnder Motivation sich anzupassen.

(Grafik: ZMFW)
(Grafik: ZMFW)

Familie, Freizeit und Beruf

Die Vereinbarkeit von Familie, Freizeit, Beruf und Kinderbetreuung sowie der große Bereich der Gleichstellung sind in dieser Dimension zusammengefasst.

Insgesamt fühlen sich Frauen und Männer gleichberechtigt. Soldatinnen beurteilen die erlebte Gleichberechtigung kritischer als ihre männlichen Kollegen. Bedienstete unter 24 Jahren und über 50 Jahren sehen Männer und Frauen im Bundesheer eher gleichberechtigt.

Die Vereinbarkeit von Privatleben und Arbeit wird grundsätzlich eher positiv beurteilt. Die Altersgruppe der 31- bis 41-Jährigen weist diesbezüglich die geringste Zufriedenheit auf. Mehr als ein Drittel der Bediensteten sind jedoch unzufrieden mit der Balance zwischen Arbeit und Privatleben.

Die höchste Unzufriedenheit mit der Balance zwischen Arbeit und Privatleben weisen die Ebenen Einheit, Zentralstelle, Ämter, Akademien und Schulen auf. Zivilbedienstete können Familie und Dienst noch am Besten vereinen.

Die Teilnahme an (längeren) Lehrgängen führt zu Beeinträchtigungen der Beziehung zur Partnerin, zum Partner sowie zu Freunden und Verwandten. Ebenso ergeben sich durch die Teilnahme von Kaderangehörigen mit betreuungspflichtigen Kindern Schwierigkeiten in der Kinderbetreuung. Dieser Aspekt sowie grundlegende Probleme der Familie oder des engen Freundeskreises werden als belastend erlebt.

Zusammenfassung und Ausblick

Das dargelegte soziale Lagebild 2017 skizziert die aktuelle innere Verfassung des Bundesheeres. Das Lagebild basiert ausschließlich auf den Meinungen der Bediensteten, soll zur Diskussion anregen und notwendige Veränderungen initiieren. Insofern ist die Rückmeldung an die Mitarbeiter des BMLV und des ÖBH essenziell.

Viele der aufgeworfenen Themen beschäftigen die Organisation Bundesheer in naher und ferner Zukunft. Wertschätzender Umgang mit Mitarbeitern, Arbeitszufriedenheit, Arbeitgeberattraktivität oder lebensphasenorientierte Personalpolitik sind solche Themen, die den Bediensteten am Herzen liegen und die aktiv verändert werden können und sollen.

Um noch auf das eingangs erwähnte Zitat Churchills zurückzukommen: Neuere Forschungen haben dargelegt, dass der Ausspruch wohl eher einem Gegenspieler Churchills zuzuordnen ist, nämlich dem Reichspropagandaminister Josef Goebbels. Churchill soll immer wieder angemerkt haben, dass die Erfolgsmeldungen der deutschen Propaganda wohl gefälscht sein müssen. Kurzerhand schob Goebbels dann das Zitat Churchill unter, um diesen der deutschen Presse als Lügner vorzuführen.

So oder so, kritisches Hinterfragen und Diskutieren von Statistiken sind jedenfalls immer angebracht. Im Falle des sozialen Lagebildes soll durch Diskussionen die Situation verändert werden.

Oberst dhmfD Ing. Mag. Stefan Rakowsky, MSc, ist am Zentrum für menschenorientierte Führung und Wehrpolitik tätig.

 

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